Müşteri Sohbetleri: Koton Centric PLM ile Pandemi Döneminde Uzaktan Çalışmada Nasıl Devrim Yaptı

KOTON’da BT ve Süreç Geliştirme Direktörlüğü görevini üstlendiğimde, içeride ağırlıklı olarak kağıtla yürütülen, tasarımdan siparişe kadar çok hareketli bir Ürün gelişim yönetimi süreci vardı. Gördüğüm kadarıyla güzel işler yapılmaya çalışılsa da teknolojik olarak süreç yoğunlukla manuel, departmanlar arası iletişimin e-postayla ya da arada sözlü iletişimle yapıldığı bir süreçti ve burada bir ihtiyaç olduğu net bir şekilde görünüyordu. Bu sürecin optimize edilmesiyle, verimlilikte artış, maliyetlerin daha iyi yönetimi, planlamanın daha sağlıklı yapılması kazanımlarının olacağı görünüyordu.  Üstüne bir de pandemi çıkınca ve insanlar uzaktan çalışmak durumunda kalınca, “Ne yapacağız?” sorusunu sormaya başladık ve “ürün geliştirme sürecinde ne yapabiliriz?” sorusu gündeme geldi.

Global rakiplerimizle kıyasladığımızda Türkiye’de çok sık verimliliğin bir problem olarak ortaya çıktığını görüyoruz. Verimliliği artırmaya dönük en büyük destek ise dijitalleşme. Bütçesel kısıtlar, kazancı nasıl ölçtüğünüz, nasıl hesapladığınız, bir yılda sağlayacağınız dönüşüm, geçilecek altyapı, diğer parametreler gibi tüm soruları doğru sorduğunuzda, bu tarz kriz zamanlarında harcadığınız paranın değerinden çok daha büyük dönüş alabiliyorsunuz. Biz de bunu yaptık. Sonuçta bugünler geçecek ve bizim hazırlık yapmamız lazım. Madem bu dönem bazı kısımlarda biraz daha az yoğunuz, yoğunluğumuzu farklı tarafa kaydırabilir miyiz düşüncesiyle, maliyet bacağını doğru yerlerde esnetip nasıl dönüş beklediğimizi iyi hesapladık. Ayrıca yönetim kurulu seviyesinden de bu konuda ciddi destek aldık.

Her projede mutlaka ufak tefek sorunlarla karşılaşıyorsunuz. “Bu konuya bir bakalım” “Bunu sonra çalışırız.” Bunlar çok duyulan cümleler. Centric’te bunu çok duymadık. Sorularımıza hep bir cevapla ve bir çözümle geldiler. Böylece çok hızlı hareket edebildik. Çünkü neye ihtiyacımız olduğunu ekiplerimizle de çok iyi belirledik. İş birimlerini işin içine soktuk. Nerelerde sıkıntıları olduğunu tespit ettik. “Centric bizim ihtiyaçlarımızı ne kadar karşılıyor?” sorusunu sorarak hareket ettik. Centric rakiplerine oranla açık ara öne çıktı. Sorduğumuz her soruya cevap bulabildik. Bu açıkçası beni şaşırttı. Sonrasında Centric CEO’su Chris ile yaptığımız görüşmemizde de Centric’in bize verdiği değeri gördük ve hissettik. Projeye başladıktan, satın almayı yaptıktan sonra yalnız kalmayacağımızı anladık. Çıkan problemlerde Centric’in yanımızda olacağını hissettik. Proje sürecimiz halen yürüyor. Centric’in uzmanları işine hâkim. Soru sorulduğunda net cevap verebiliyorlar, süreç tasarımıyla alakalı çok destek oluyorlar. Ufak tefek birkaç sorun yaşadığımızda, çok hızlı cevaplar aldık.

Chris’le görüştüğümüzde bu işin sadece mekanik bir şeyden ibaret olmadığını, bu işi gönülden yaptığını anladık. Chris’in ne kadar konuya hakim olduğunu, “bir yazılım geliştireyim, sonra bunu pazarlayayım” bakış açısıyla bakmadığını, işinin arkasında durduğunu anladık. Ve yapmak istediklerinden, hayallerinden, 10 senede verdiği emekten, şirketi getirdiği yerden ve nereye gitmek istediğinden bahsedince, tüm bunlar bizi etkiledi. Çünkü KOTON olarak biz de iyi yerlere gitmek istiyoruz. Gelecekte de Centric’in bize yol arkadaşı olacağına inanıyoruz. Centric’in dünya çapında ciddi referansları var ve oradaki tecrübeyi bize akıtacak olması çok değerli. Sonuçta bizler insanız, her şeyin en iyisini tek başımıza yapamayız. Bu gerçekçi bir yaklaşım olmaz. Birilerinin sürece akıl katması, destek olması, yol göstermesi gerekir. Bu anlamda Centric’i KOTON’un bir partneri olarak görüyoruz. Bu bizim için kısa vadeli bir proje olmaktan ziyade, her zaman yanımızda ve bizimle birlikte gelişen, teknolojiyi takip eden bir yapı haline gelmesi. Bunun üzerine KOTON’un kendi iş yapma becerisini de ekleyerek çok daha iyiye gideceğimizi düşünüyoruz.

Biz Türkler yapı olarak bir arada, çay içip sohbet ederek çalışmayı severiz. Pandeminin başlangıcında herkes evlere kapanınca ne olacağını aslında biz de merak ediyorduk. Ama uzaktan proje yürütmek aslında bir nevi avantajlı oldu. O kadar fazla insanı tek bir lokasyonda bir araya getirmek bazen çok zor olabilirken şimdi bulunduğu ortamda küçük bir ekrandan herkes işin içine dahil olabiliyor.

Projede uzaktan çalışma zorunluluğu kritik önem taşıyor. Eğer kişileri uzaktan çalıştıracaksak, çok iyi bir iş planıyla yola çıkmamız gerek. Centric’te bu gerçekten vardı. Centric’le Ekim ayında başlangıç toplantısını yaptık, 5 aydır projenin içindeyiz. Hedefimiz Mayıs ayında canlıya geçmek ve şu an her şey planlandığı gibi gidiyor.

Bu süreçte uzaktan erişimle proje yapma becerimizi de geliştirdik. Bu proje büyük olduğu kadar korkutucuydu da aslında, bu dönemde acaba böyle bir şey ne kadar gerçekçi olur diye de düşündük, ama bu riski aldık ve ekipler hızla alıştılar. Bir sorun varsa bekleyip toplantı yapma mantığından uzaklaştık, artık iki üç arkadaş online bir araya gelip tartışıp hemen karar mekanizmasını döndürebiliyorlar.

IT ve süreç geliştirme birimi olarak proje yönetiminden sorumlu olsak da aslında projede katalizör görevi görüyoruz. Öncelikle iş birimlerinin bu projeye gerçekten sahip çıkması, bir ihtiyaçları olduğunu net bir şekilde anlamaları ve ifade etmeleri lazım. Yoksa IT olarak biz sizin yerinize sorununuzu bulduk, ve çözüm olarak da bunu yapacaksınız desek ilerleyemezdik.

Sürecin başından itibaren iş birimlerinin yönetimindeki arkadaşlarla birebir değerlendirmeler yapıldı, ilgili departmanlardaki arkadaşlar sunumlara katıldı. Soruları kendileri sordular, cevapları kendileri aldılar, sahiplendiler, çok ciddi bir destek gördük. İhtiyacınız var mı sorusunun cevabını biz vermedik, iş birimleri ihtiyaçlarını kendileri dile getirdiler.

İş biriminin sahipliği şirket kültürü ile de alakalı çünkü insanların bir fikre ne kadar yakın ve destekleyici olacağında önemli bir etken. KOTON’da departmanlar arası iletişimi mutlaka artırmamız gerektiği konusunda bir ihtiyaç olduğu herkes tarafından dile getiriliyordu ve proje ile ilgili zamanlama da bununla örtüştü. Bu kültür hiç yoksa ve çalışanlar çok ayrı dünyalardaysa, bunu anlatmakta zorlanıyorsanız, çok ciddi bir problem vardır ve kültür anlamında zaman harcanması gerekir. Kişilerin bu mentaliteye yaklaşması gerekir.

Bu dönemde yatırım yapıyorsanız, yatırdığınız paradan ziyade ne getireceğine odaklanacak bir çalışma yapmakta fayda var. Süreçlerdeki hızlanma ne olacak? Neleri kontrol edebileceksiniz? Üstüne süreci iyileştireceksiniz, süreçteki problem noktalarını daha iyi tespit edebileceksiniz, kaizen’e doğru giden, sürekli iyileştirmeyi tetikleyecek bir yapı kuruyorsunuz. Sadece kaç para harcayacağım konusuna odaklanırsanız bu işi yapamazsınız. Bütçe önemsiz demiyorum ama harcayacağım para karşılığında ne elde edeceğim konusunu “elma ile elmayı” karşılaştıran bir tarzda anlatabilmek gerek. Yönetim Kurulu’nun baktığı temel şey fayda, ortada yönetilebilecek bir bütçe varsa faydaya odaklanmak destek alabilmek için kritik.